Den usvikelige troen på at endring fører til noe bedre

Postet i Økonomi, marked, ledelse 12. mars 2015 av Tom Karp

Når kommuner skal slås sammen, høyskoler og universiteter skal tvangsgiftes og næringslivet omstilles i stor skala, er det endringer de utsettes for.

Endring har opptatt mennesker til alle tider og vil fortsette å gjøre det. Endring fascinerer, inspirerer, mobiliserer og skremmer. Det er fordi begrepet, i tillegg til å romme både teori og praksis, er en ideologi hvor det å tro på at noe blir bedre, er sentralt. Mennesker har et behov for å tro – et behov for å finne mening. Tro på at de er på vei mot noe bedre, og tro på at noen kan lede dem dit. Dette behovet kommer til uttrykk både i organisasjoner og privat, fordi samtiden gir så få svar på eksistensielle spørsmål. Da søker mennesker etter mening andre steder. Troen på endring og konstant utvikling mot noe bedre – personlig og i organisasjoner – kan for mange gi mening i livet. Endringens underliggende begrunnelse og berettigelse er vekst – både for enkeltindivider og for organisatoriske felleskap. Vekst belønnes biologisk, psykologisk og økonomisk. Fra et psykologisk standpunkt kan det hevdes at enkeltmennesker som streber etter å utvikle seg til å bli bedre mennesker, kan oppleve mestring, økt selvtillit og bedre selvfølelse. De kan også øke sin mulighet for gode relasjoner og reproduksjon. Dessuten kan de oppnå økonomiske fordeler ved sin utvikling. Det samme gjelder for organisasjoner. Disse ledes av mennesker med en usvikelig tro på en rosenrød fremtid. De selskapene som utsetter seg for børsenes opp- og nedturer, opplever at investorer og aksjemarkedet belønner vekst, det prises gjerne inn en premie for hurtigvoksende selskaper. Organisasjoner som lykkes og vokser, opplever at de tiltrekker seg spennende arbeidstakere, kunder og samarbeidspartnere, da disse vil assosieres med, høre til, eller gjøre forretning med organisasjoner og enkeltmennesker som er på vei opp og frem.

Endringsledelse krever stabilitetsledelse

«Plus ça change, plus c’est la même chose,» sier et fransk ordtak – «Jo mer ting endrer seg, jo mer forblir ting som de var». Poenget er at det er lett å legge merke til det som endrer seg, det er ikke alltid så lett å oppdage det som forblir uendret, det stabile. Det er viktig å få frem denne dualismen også ved det å lede og utvikle organisasjoner. Det er et økende endringspress både i samfunnet generelt og i næringslivet spesielt, men det er en myte at endring er det eneste saliggjørende. Stabilitet i kulturer, systemer, rutiner, ansvar og arbeidsoppgaver er nødvendig for å sikre organisatorisk effektivitet. Stabilitet gjør at mennesker i organisasjoner kan bli bedre til å løse sine spesifikke oppgaver og dermed samlet produserer bedre leveranser og blir mer konkurransedyktige. Endring fører til «støy» og friksjon i samhandlingsprosessene. Noen ganger – når ledere, konsulenter og/eller forskere hausser opp endringsledelse – er det derfor stabilitetsledelse organisasjoner egentlig trenger. Der hvor grensene er utydelige eller ikke-eksisterende, må de settes, noe som er et lederansvar i organisasjoner. Det gir ikke mening å snakke om endringsledelse uten samtidig å forholde seg til stabilitetsledelse.

Prosesser går ikke som planlagt

Studier fra flere konsulentselskaper og forskere viser at endringsinitiativer ofte ikke gir de forventede resultater. Dette forklares ofte med at endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og at det ikke gis tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden. Mange initiativer møter også mye motstand i organisasjonen, fordi sosiale strukturer, behovene og identitetene til menneskene den består av, trues. Mange endringsinitiativer er helt ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er dermed oftest unødvendige. «If it ain’t broke, don’t fix it», sier et amerikansk munnhell. I tillegg sørger kompleksiteten i endringsprosessene, med usikkerhet, flertydighet og uventede ting som dukker opp, ofte for at slike initiativer får et «eget liv» og tar sine egne veier. I det som regnes som et av verdenslitteraturens edleste verker, Til meg selv, filosoferer den romerske keiser og stoiker Marcus Aurelius over fenomenet endring. En av verkets sentrale teser er at «naturens vesen er forvandling». Derfor er det urett å protestere mot forvandling. Aurelius og de andre stoikerne trodde altså på endring, og mente det var nytteløst å protestere. I våre dager protesteres det imidlertid mye mot endring, helt uten hensyntagen til hva Aurelius skrev. Jo mer et endringsinitiativ utfordrer, jo mer komplekse prosesser det medfører – desto mer motstand vil det være mot initiativet og desto mindre sannsynlighet for en vellykket gjennomføring. Jo mer folks jobbidentitet og rutiner trues – desto større vil motstanden mot endring være. Det er lett å tenke at mennesker handler rasjonelt, at organisasjoner i hovedsak styres på basis av fornuft og erfaring, og at individer i organisasjoner derfor bør se behovet for endringene som foreslås. Forskerne peker imidlertid på at rasjonaliteten og kunnskapen i organisasjonene er begrenset, noe de hevder skyldes maktutøvelse og internpolitisk spill. Det er de symbolske sidene av det organisatoriske liv som blir vektlagt i det daglige, i stedet for de substansielle. Når endringsinitiativ iverksettes, er det derfor refleksjon og konsekvensvurderinger som må betale prisen for at ledere har behov for å vise fremdrift. Resultatet er at endring presses gjennom av ledere som vil gjøre karriere, men som ikke blir lenge nok i organisasjonen til å gjennomføre prosjektene de satte i gang. At endringsledelse ikke gir gode nok resultater som disiplin, skyldes ikke mangel på teorier, metoder, prosesser eller verktøy. De siste 20–30 år har det vokst frem det The Economist-journalistene John Micklethwait og Adrian Wooldridge kaller «a management theory industry». Hovedaktørene er velrenommerte handelshøyskoler og store, internasjonale konsulentselskaper. Disse lever av å utvikle og selge stadig nye ideer, løsninger, metoder og verktøy. Jo mer usikkerhet og endringspress organisasjoner utsettes for, desto mer avanserte blir løsningene. For fagfeltet organisatorisk endring har dette ført til en utvikling som har likhetstrekk med en ond sirkel: Kompleksitet besvares med mer kompleksitet. Noe av utfordringen i endringsprosesser ligger i det at mennesker blir påtvunget endring. Det er da ikke nødvendigvis endringen i seg selv som er problematisk, snarere det å bli endret. Da reagerer mennesker ofte med å beskytte seg, yte motstand og passe på sine egne interesser. Dette skaper mer spill, posisjonering og maktkamp når en ny orden skal etableres. Ønsker organisasjonen å få med seg de ansatte, er det viktig at endringene har en forståelig begrunnelse, at de gjennomføres i henhold til en romslig tidsplan, og at de berørte kan motiveres gjennom mestringsopplevelser i eget tempo underveis. Å få med seg medarbeiderne er avgjørende når man skal gjennomføre dyptpløyende endringer. Da hjelper det lite med metoder, verktøy, planer, mål og strategier. I stedet må man ta virkelig lederskap gjennom å være tilstede, skape involverende prosesser, forhandle, være villig til å bruke makt, og være forberedt på å møte motstand og stå løpet ut.

Endring er en ekstremsport som krever både tydelighet og samhandling

Prosessene, makten, eierskapet, de psykologiske kontraktene og de sosiale strukturene blir viktige i en endringsprosess. Dermed er det ikke mulig å planlegge, lage strategier, sette mål og motivere på en måte som tar alle eventualiteter i betraktning. Det gjør det vanskelig å se konsekvenser av handlinger og forstå årsaks–virkningsforhold, og organisasjonen oppleves som kompleks og uoversiktlig. Lederen må kunne øve sin innflytelse i de mange vanskelige situasjonene som utspiller seg ad-hoc. Det er lederens gjennomføringsevne, hennes evne til å skape rom for viktige samtaler og til å avveie endringstiltak med tiltak som fremmer stabilitet, som er viktig. Renessansefilosofen og statsmannen Niccolò Machiavelli var kanskje inne på noe, da han for over 500 år siden i sin bok Fyrsten, satte ord på vanskelighetene ved å gjennomføre endring: Det er ikke noe det er vanskeligere å ta ansvaret for, eller mindre sjanse for å få suksess med, enn det å lede endring. For den som vil endre, vil alltid ha motstandere blant dem som tjente på det bestående, og bare lunken støtte hos dem som vil komme bedre ut, gitt et nytt regime. Det er også viktig å huske at når organisatorisk endring utøves i Norge, er det i et egalitært samfunn preget av respekt for enkeltindividet og menneskeverd, og der rettigheter, ansvar og muligheter er viktige verdier. Dette gjenspeiles i måten organisasjoner blir drevet og ledet på. Fagfeltet organisatorisk endring er imidlertid preget av angloamerikanske ideer, og her møter norsk virkelighet og kultur en verktøykasse med ledelsesmetoder utviklet av handelshøyskoler og konsulentselskaper med henblikk på styring, måling, systemer og maktstrukturer. En hypotese er derfor at vellykket endring i norske organisasjoner må praktiseres som en mikrovariant av samhandlingsmodellen mellom stat, næringsliv og fagorganisasjoner – denne skjøre balansegangen som er fremforhandlet mellom ulike interesse i samfunnet. Samhandlingsmodellen gir et perspektiv hvor prosessene, handlingene, tempoet, tidsperspektivet, konteksten og formelementene får økt vekt, det konkrete innholdet får mindre. Forrykkes balansen, reduseres sannsynligheten for et vellykket endringsinitiativ.

Om forfatteren

Tom Karp er professor i ledelse ved Markedshøyskolen. Hans forskning er i hovedsak konsentrert om ledelse, forandrings- og selvledelse, lederutvikling og organisatorisk forandring. I tillegg har han bred praktisk erfaring med gjennomføring av forandringsprosjekter, både som rådgiver og fra sin tidligere karriere som leder på toppnivå. Tom Karp er forfatter av boken Endring i organisasjoner.

Kommentarer

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *