Vi opplever alle konflikter på jobb. Noen er mer krevende enn andre. Hvordan kan vi løse de mest fastlåse konfliktene? Med arbeidsmiljøloven som bakteppe har konflikthåndtering vokst frem som et viktig fagområde i norsk arbeidsliv og ved norske studiesteder. I 2017 ble det innført et eget kapittel i arbeidsmiljøloven der det legges vekt på å verne ansatte som opplever de mest krevende konfliktene; de som møter vold og trusler som en del av arbeidshverdagen. Med nye krav til øvelse, trening, risikovurdering og skreddersydde tiltak er samfunnet i ferd med å skape trygge rammer for de mest utsatte arbeidstakerne. Arbeidet har gitt ny innsikt i hvordan vi alle kan løse fastlåste konflikter. Stikkordene er tydelighet og fleksibilitet.
Løser vi eller håndterer vi konflikter?
Internasjonalt skilles det mellom Conflict Management (konflikthåndtering) og Conflict Resolution (konfliktløsning). I Norge har vi ikke et slikt skille, men vi er godt kjent med de to ulike tilnærmingene.
La oss se for oss en konflikt mellom to ansatte på en arbeidsplass. Ledelsen bestemmer seg for å flytte en av dem til en annen avdeling, slik at de to ikke lenger møtes i arbeidshverdagen. Konflikten er dermed håndtert. Årsaken til konflikten kan imidlertid fremdeles være ukjent, og den vil kunne blusse opp igjen om de to møtes. Alternativet for ledelsen vil være å sette seg ned ved forhandlingsbordet sammen med de to og analysere årsaken til konflikten. Skyldes den ulike verdier eller ulike interesser? Har problemet utviklet seg fra en saklig uenighet til en personlig motsetning? Kan de to finne en vei videre?
Det er ikke uten grunn at mange norske ledere melder seg på kurs for å lære om «den vanskelige samtalen», eller bruker mye mer av arbeidsdagen sin til å håndtere eller løse konflikter enn det som står i stillingsbeskrivelsen.
Hvorfor er det så krevende når du møter fastlåste konflikter?
Når vi er involvert i en konflikt, endres persepsjonen vår. Vi ser ubevisst etter feil hos den andre, som aggresjon eller motstand. Vi har nemlig lett for å tillegge andre negative egenskaper basert på en enkelt hendelse. Dette er godt kjent fra psykologiens verden som den fundamentale attribusjonsfeilen.
Når du som leder skal løse en konflikt mellom to ansatte, er det vanskelig å ikke være forutinntatt. Den samme utfordringen møter en politibetjent som blir stilt ovenfor to kamphaner som har braket sammen en lørdag kveld. Hvem er skyld i konflikten, og hvem ble uforvarende angrepet? Avgjørelsen betjenten tar kan få store konsekvenser.
Læreren som skal løse konflikter i klasserommet, opplever det samme. Hva var det egentlig som skjedde? Skal han eller hun forsøke å løse konflikten eller håndtere den? Tilbakemeldingene fra politibetjenter, lærere og sykepleiere er at de har mer enn nok med å håndtere konfliktene de blir stilt ovenfor. For disse yrkesgruppene har arbeidsmiljølovens krav til øvelse og praktisk trening i konflikthåndtering tilført nye perspektiv.
Når vi må forholde oss til krevende situasjoner under trening, blir vi mer fleksible i reelle situasjoner. Vi blir dyktigere til å kommunisere og til å hjelpe den andre med å finne en utvei. Løsningen er å lytte aktivt.
En utfordring er at våre kognitive skjema naturlig kan forsterke konflikter og at psykologiske forsvarsmekanismer farger vår kommunikasjon. En naturlig reaksjon – noe du kanskje har opplevd selv – er motreaksjon, for eksempel at du begynner å le eller smile når noen sier noe provoserende. Dette er et underbevisst og naturlig forsøk på å endre din opplevelse av en vanskelig situasjon, men det kan øke konfliktnivået i stedet for å dempe det. En annen reaksjon er projeksjon; at du overfører ubehaget du opplever i en konflikt til en annen person. For eksempel: Du burde kommunisert til personen du har en konflikt med at du opplever vedkommende som ubehagelig, men siden du synes det er vanskelig, lar du være. Senere lar du det heller gå ut over en kollega og sier at du opplever kollegaen som vanskelig. Når du så om ettermiddagen kommer hjem, leter du ubevisst etter provoserende adferd hos familiemedlemmene som kan utløse din irritasjon. Din reaksjon på den opprinnelige konfliktsituasjonen forskyves eller forsinkes altså. Hvis du på forhånd kjenner til at slike naturlige forsvarsmekanismer finnes, vil du føle deg mye sikrere på deg selv når en konflikt oppstår neste gang.
Vi trenger verktøy for å kunne håndtere konflikter. Hva kan vi lære av dem som er trent til å håndtere de mest fastlåste konfliktene?
Vi kan alle benytte konfliktdempende kommunikasjon
I et internasjonalt forskningsprosjekt som vi ledet for noen år siden[1], fant vi nøkkelen til kommunikasjonen som virkelig forebygger og demper konflikter. Modellen omtales ofte som «The Behavioral Change Stairway Model» og er basert på styrt adferdsendring under krevende omstendigheter. Tilnærmingen er utviklet av FBI og benyttes til å trene opp gisselforhandlere over hele verden.
Det første trinnet i denne modellen er aktiv lytting, og de ni elementene i aktiv lytting kan benyttes i mange ulike situasjoner:
- definer rammer for samhandlingen
- benytt åpne spørsmål
- bekreft at du lytter
- ta en pause – før du trenger det
- fokuser på det mest positive i samtalen
- ikke bruk ord som sint eller frustrert
- speil den andres kommunikasjon
- del din opplevelse av situasjonen
- beskriv din posisjon med et jeg-budskap
Hvordan kan du benytte dette i din hverdag? Jo – du kan være bevisst på rammene for samhandling og definere tydelig hva du ønsker. Benytter du i tillegg åpne spørsmål, som fortell, beskriv og forklar, så skaper du en arena for samhandling. Dersom du i tillegg er bevisst på å bekrefte at du lytter, er du på god vei til å bli en konfliktekspert.
Det er samhandlingen som løser konflikten. Kommunikasjon som begrep stammer jo også fra det latinske communicare, som betyr «å gjøre felles».
[1] https://psycnet.apa.org/record/2015-56761-011
Ole André Bråten og Anette Falkum har skrevet tre bøker om konflikthåndtering i ulike sektorer:
